Los grandes gerentes dan una gran retroalimentación

La gestión es uno de los roles más difíciles que desempeñará profesionalmente.

A menudo puedes sentir que tienes una responsabilidad sin autoridad; está obligado a pasar directivas desde arriba a través de las personas que le obedecen. No solo eres responsable de su trabajo, así como del tuyo propio, también eres responsable de su crecimiento y desarrollo. Se necesita mucho tiempo e inversión emocional cuando se hace bien.

Desafortunadamente, demasiados gerentes no hacen un buen trabajo de gestión porque no se les ha enseñado cómo hacerlo. Los malentendidos pueden tener efectos devastadores en las personas y las culturas.

El gerente como entrenador

El trabajo de gestión no se limita al trabajo realizado. Cada vez más, uno de los roles más importantes que la gente espera que desempeñen sus gerentes es el de entrenador. investigaciones recientes muestran que los empleados noten constantemente que su relación con la gerencia es un factor clave en su satisfacción laboral y su capacidad para sentirse comprometidos en el trabajo. Investigación interna de Google en lo que hace a un gran gerente, descubra que el comportamiento número uno de los gerentes de alto desempeño es ser un buen entrenador. Si quiere ser un gran gerente, debe ser un gran desarrollador de personas. Y eso significa saber cómo y cuándo dar buenos comentarios.

El uso de estrategias de coaching en su función de gestión requiere invertir en su gente. En su forma más pura, el coaching no significa decirle al otro qué hacer o cómo hacerlo. El entrenador hace preguntas bien pensadas, brinda aliento, sabe cuándo dar consejos y cuándo abstenerse, practica la escucha activa, mantiene la responsabilidad y brinda retroalimentación objetiva.

La forma más fácil es decir: "Haz esto exactamente de esta manera y dime cuando estés listo, y luego te diré lo siguiente que debes hacer". la microgestión son empleados no involucrados y privados de sus derechos que dependen de usted para cada uno de sus movimientos. A la larga, esta "manera más fácil" significa más trabajo para usted, el gerente.

Primero, la conexión

Todo el mundo tiene un ejemplo de cómo recibir comentarios mal proporcionados. Generalmente es crítico; no te ayuda a crecer; se siente como un ataque personal y, en última instancia, se siente como si saliera de la nada. Incluso cuando el contenido del mensaje es positivo ("¡Lo estás haciendo muy bien!") Y probablemente te sientas mejor, no es útil si no sabes cómo te va o cómo seguir siendo excelente. Y a menudo la gente que dice: "Lo haces muy bien", me voy, pensando: "Sé que no lo estoy haciendo bien". ¿Por qué esta persona no puede ayudarme a mejorar?"

La retroalimentación bien proporcionada siempre comienza semanas o meses antes de la llamada de retroalimentación. ¿Por qué? Porque antes de que puedas tener una conversación honesta con alguien sobre sus fortalezas y oportunidades de crecimiento, primero debes construir una relación con ellos basada en la confianza. Como gerente, esto significa varias cosas clave:

• Necesita conocer a su gente como personalidades. Y eso significa hablar con ellos, conocer sus intereses, fortalezas y desafíos, identificar oportunidades en las que pueda apoyarlos y mostrar un interés genuino en ellos como seres humanos.
• Es necesario establecer expectativas claras para el trabajo. ¿Cómo esperas que la gente se presente todos los días? ¿Cómo es un trabajo exitoso? ¿Cómo medirás el éxito? ¿Cuál es su método preferido de comunicación? No puede responsabilizar a las personas por expectativas tácitas y luego preguntarse por qué lo decepcionan.
• Necesita construir una experiencia de comportamiento consistente. Generar confianza con alguien es, ante todo, hacer lo que dices que harás. Si dices que apoyarás y defenderás a tu gente, entonces tienes que hacerlo. Si dice que responsabilizará a las personas por su comportamiento, entonces debe hacerlo. La primera vez que no haces las cosas que dices que harás, has roto tu confianza. Y la confianza, una vez rota, es casi imposible de reparar.

Entonces la retroalimentación

Cuando haya hecho el trabajo de desarrollar relaciones con su gente basadas en la confianza, las conversaciones de retroalimentación se vuelven más fáciles y efectivas. Incluso cuando tenga que dar malas noticias, su gente sabrá que lo está haciendo por una preocupación genuina por su progreso y éxito. La conversación aún puede ser desafiante, pero es por eso que usted es el gerente. Tienes que estar preparado para tener conversaciones difíciles. O tienes que dar un paso atrás y dejar que alguien más haga el trabajo.

Un estudio reciente de Gallup señaló que la mejor retroalimentación es frecuente, enfocada y orientada al futuro, lo que creo que es un gran mantra para todos nosotros. Otra forma de ver esto es lo que yo llamo Modelo IOI: la excelente retroalimentación es inmediata, objetiva e impactante. Es inmediato, ya que se entrega lo más cerca posible del comportamiento observado.

Esto no significa que tan pronto como tengas un pensamiento, deba salir de tu boca. A veces necesitará recopilar información adicional. A veces es posible que solo tengas que dormir en eso. Pero no espere seis meses para dar su opinión a alguien. Los grandes gerentes necesitan tener charlas de retroalimentación con su gente en cada reunión individual, y deben tener reuniones individuales al menos cada semana.

La retroalimentación excelente es objetiva, lo que significa que se basa en el comportamiento observado. Esto también significa que debe tratar de no recibir comentarios de segunda y tercera mano. Si alguien acude a usted con un problema con uno de sus empleados, no es su trabajo llevar adelante esa retroalimentación. Su trabajo es enseñarle a esta persona cómo tener una conversación de retroalimentación con la otra persona. Finalmente, la gran retroalimentación es impactante. Se enfoca en el impacto del comportamiento en usted mismo, en los demás o incluso en la persona que realiza el comportamiento en cuestión.

Por ejemplo: "Ayer, en nuestra reunión de equipo, cuando no dejabas de revisar tu teléfono, el resto del equipo se sintió irrespetado. Me gustaría saber más sobre lo que está pasando y ayudarte a pensar en algunas estrategias futuras porque sé que Este es un comportamiento que obstaculizará su progreso en este equipo". Inmediatamente. Objetivamente. Influyente. Frecuente, enfocada y orientada al futuro. Pruébelo la próxima vez que necesite tener una de estas conversaciones.

El problema de las evaluaciones de desempeño

Por último, una nota sobre la revisión anual de desempeño, la mejor forma de recibir comentarios terribles. En términos generales, las revisiones de desempeño violan todas las reglas que acabo de mencionar. No son inmediatos. En cambio, los gerentes almacenan información durante 12 meses y luego golpean a su gente con información que les sorprende por completo. Pueden ser objetivos si se hacen bien, aunque grandes cantidades de información tienden a reducir el impacto. Las revisiones de desempeño son, por naturaleza, no orientadas hacia el futuro. Y debido a que están vinculados hacia arriba en los salarios y promociones de las personas, pueden convertirse fácilmente en un arma.

Si está haciendo su trabajo como gerente, no necesita una entrevista anual para "revisar el desempeño de su empleado". objetivos. Si hace el trabajo de gestión de la manera correcta, necesita tener estas conversaciones durante todo el año mientras invierte constantemente en su gente. Y luego, como un regalo para ambos, realmente pueden tener una reflexión y una conversación orientada al futuro que construye relaciones, genera confianza e involucra a las personas en su trabajo.